【资料图】

在京东公司业务发展的初期，一个岗位可以承担多个角色的工作，即一个人可以完成一条价值链上的大部分工作，比如仓储员工即可以完成验收或补货，又可以完成拣货及打包工作。在此阶段，京东对一线员工采取了计件制考核的方式，考核不设封顶，有效地调动了员工的积极性，带动了生产水平的提高。业务的不断发展，单纯的计件制，考核带来了成本的不合理增长，以及计件考核人员与同价值链上的非计件考核人员收入差距过大的问题，这个问题京东重新设计了其薪酬激励政策。

京东建立了通过奖金方案设计，来激励生产价值链上各个节点的员工相互协作，用最少的人完成订单的生产，从而提高生产价值链上整体员工的工作效率。以京东仓储为例，京东通过“人效”，即每人每天生产单量来定义和考核仓储人员的绩效。京东仓储的产品价值链从入库到出库可大致分为4个过程：验收、补货、拣货和打包。以4名员工为例，如果其他环节的员工产出都是10而打包环节的产出为5，整个价值链的产出被限制在5，人效为5/4人/1天=1.25；通过提升打包环节员工的工作效率，使其达到10的水平，则整个价值链的人效为10/4人/1天=2.5，这就是京东的激励方案，希望达成的目的，通过提高某个环节员工的工作效率，从而保证价值链整体产出。

为了使新的薪酬策略能够真正的落地，京东还在两个方面进行了制度的完善和建设。一是确定合理的人效目标值以及对未来人效提升的预测，此过程由业务部门根据现场数据测算及现场调研来主导确认；二是人效提升与奖金的关系。京东通过对设备投入和制度流程优化等非员工个人努力而提高的人效，进行投入产出比分析，从中找到人效提升受个人努力影响的因素占比，从而确定人效提升与奖金的关联系数。人效与奖金的关联系数决定了各仓库奖金的总金额，各仓库在此基础上，根据个人工作量以及岗位KPI考核完成情况来进行奖金的分配。

【参考资料】

1、名企人力资源最佳管理案例：老胡说标杆/胡劲松著.北京：中国法制出版社，2017.4

文章仅供学习分享研究使用，案例来源网络素材整理，如有侵权请联系小编删除，感谢~

关键词：